miércoles, 24 de octubre de 2007

ensayo

Universidad Central del Ecuador
Facultad de Comunicación Social

Nombre: Estefania Padilla
Paralelo: Octavo “B”



ADMINISTRACIÓN, GERENCIA Y GESTIÓN
A lo largo de la mayor parte de la existencia humana el hombre pertenece y trabajan en una organización, por lo que para el ser humano se ha convertido en uno de los pilares básicos saber cómo lograr que las organizaciones sean eficaces y eficientes con el objetivo de alcanzar a satisfacer sus necesidades básicas (alimentación, salud, educación, vivienda).
Según información encontrada en la página web, http://www.monografias.com/trabajos7/admi/admi.shtml, se afirma que la administración surge desde que el ser humano comienza a trabajar en sociedad. La administración es el órgano específico encargado de hacer que los recursos sean productivos. El cuerpo sistemático de conocimientos sobre la administración se inicia en plena Revolución Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las grandes empresas que requerían de nuevas formas de organización y practicas administrativas. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo.
En el portal virtual http://www.monografias.com/trabajos7/admi/admi.shtml, la definición etimológica de la palabra "Administración", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta última palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como término de comparación. Si pues "magister" (magistrado), indica una función de preeminencia o autoridad -el que ordena o dirige a otros en una función-, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinación u obediencia; el que realiza una función bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimología nos da pues de la Administración, la idea de que ésta se refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinación, son pues los elementos principales obtenidos.
La administración es la racionalización de recursos y actividades según afirma el catedrático Edison Solórzano, profesor de la Facultad de Economía en la Universidad Central del Ecuador.

En el texto de Drucker Su visión sobre: La administración, la organización basada en la información, la economía, la sociedad; se afirma que el “qué hacer se está volviendo el reto central que tiene ante sí las administraciones en especial las de las grandes compañías”. En este sentido, se debe establecer dentro y fuera de una organización estrategias informativas para saber cómo y qué hacer.

Drucker dice que los supuesto que dan forma a la conducta de cualquier organización, dictan las decisiones de ella acerca de qué hacer y qué no hacer, y definen lo que la organización considera resultados significativos (mercados, identificar clientes y competidores, sus valores y su comportamiento, a los puntos fuertes y los débiles de una compañía) que en definitiva son lo que el autor denomina como la teoría del negocio de una compañía. Es así como toda organización, sea de negocios o no, tiene una teoría del negocio en donde una teoría clara, consecuente y enfocada es extraordiariamente poderosa.
Drucker propone que una teoría del negocio tiene tres partes: 1) se hacen supuestos acerca del ambiente de la organización: la sociedad y su estructura, el mercado, el cliente y la tecnología; que define por qué se le paga a una organización 2) se hacen supuestos sobre la misión específica de la organización; que define lo que la organización considera que son resultados significativos, es decir define cómo se ve a sí misma ejerciendo una influencia decisiva en la economía y en la sociedad en general. 3) se hacen supuestos acerca de las competencias centrales que se necesitan para que la organización realice su misión; que define en qué tiene que sobresalir una organización a fin de mantener el liderazgo.

Además, Drucker sostiene que es preciso tener en cuenta que los supuestos sobre los cuales se ha construido una organización y se sigue administrando ya no se ajustan a la realidad que es mutable. Las realidades que las organizaciones tienen que enfrentar han cambiado radicalmente, y ya no son lo que ellas siguen creyendo que son; es decir, la realidad cambia, pero la teoría del negocio no ha cambiado junto con ella. Una teoría del negocio siempre se vuelve obsoleta cuando la organización alcanza sus objetivos originales. Alcanzar los objetivos no es, pues, razón para celebrar; es un motivo para pensar de nuevo es indispensable repensar seriamente la teoría del negocio.
El gerente tiene la tarea de crear un conjunto verdadero más grande que la suma de sus partes, una entidad productiva que llegue a ser más que los recursos en ella invertidos sostiene Peter F. Drucker.

Thomas Wolfe afirma: si un hombre tiene talento y no puede utilizarlo, ha fracasado. Si tiene talento y utiliza la mitad, en parte a fracasado. Si tiene talento y aprende de alguna manera a utilizarlo todo, ha tenido éxito y ha alcanzado una satisfacción y un triunfo que pocos hombres conocen.

En el texto Gerencia por resultados de Hill Reddin la efectividad es el punto hasta el cual un gerente logra los requerimientos de los resultados en su cargo. De esta forma, el concepto de efectividad gerencial se convierte en el aspecto central de la gerencia. La tarea del gerente es ser efectivo; esa es su única tarea. Una vez aceptada y entendida esta definición, ella puede conducir directamente a cambios en la política de personal, a cambios fundamentales en las prácticas de desarrollo gerencial y en la filosofía que guía las orientaciones de los resultados. La efectividad en la terminología actual representa resultado o salida.
El eje fundamental que debe tomarse en cuenta es que un gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas y los objetivos de la organización.
Hill Reddin sostiene que la efectividad gerencial se puede hacer operativa en toda la organización, vinculándola al personal y a otras políticas. Esa vinculación llega incluso a imponer el valor de la efectividad gerencial sobre la operación de la organización. La efectividad debe estar vinculada directamente con la filosofía de la organización, el entrenamiento de inducción y el desarrollo gerencial. En esta forma, el desarrollo gerencial y organizacional llega a ser el valor central de la organización.

Reddin expone cuatro conceptos que pueden ofrecer el tema central para una filosofía de la gerencia:
- Efectividad gerencial: el grado hasta el cual un gerente logra los requerimientos de los resultados del cargo.
- Áreas de efectividad: requerimientos generales de resultados de un cargo gerencial.
- Áreas de medida: requerimientos específicos de resultados y criterios de medida de un cargo gerencial.
- Objetivos: áreas de medición que son tan específicas como limitadas al tiempo y tan medibles como sea posible.

Es claro entender que el autor propone que en toda organización el gerente debe centras todos sus esfuerzos físicos y mentales en la obtención de resultados. El éxito que puede alcanzar y mantener una organización depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización.
En la página http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml se expone: las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.
En un documento de la Universidad Central del Ecuador- Facultad de Ciencias Administrativas, Instituto Superior de Educación a Distancia-ISED se afirma que la Gestión es la manera como se toma las decisiones en la organización. Se enfoca directamente a la persona que dirige la organización esté de acuerdo con el plan estratégico que se está elaborando, si no existe la apropiación de los gerentes o de los dueños, el plan queda como documento de biblioteca. Establece la cultura de la secuencia de los planes y de empujar a la organización al crecimiento, al desarrollo.

En el libro Gestión Financiera en la pequeña y mediana empresa de Peter Wilson se afirma que casi nunca habrá un momento en la vida de una pyme en que no sea importante saber cuánto dinero hay en el banco, o cuánto deben los clientes o se debe a los proveedores. Más aún, el propietario de una empresa con poca curiosidad querrá saber qué tal va la empresa en relación con los planes y presupuestos. La habilidad del propietario en generar este tipo de información básica requiere cierta comprensión de la práctica de la gestión financiera.

Peter Wilson dice que a mayor riesgo, mayor ansiedad, no hay necesidad alguna de demostrar que reducir el riesgo es una actividad deseable. El riesgo y la incertidumbre mantienen una relación muy estrecha: las situaciones más arriesgadas son aquellas en que tenemos poca o ninguna información y, por tanto existe mayor incertidumbre, por lo que no pueda haber un control efectivo, y sin control no hay forma de saber cuáles pueden ser los resultados.

Wilson menciona que para comprender la gestión financiera a fin de poder introducir el tipo adecuado de procedimientos de seguimiento y sistemas de control, el propietario quiere estar en la posición de comprender la importancia de la contabilidad financiera (contabilidad del rendimiento histórico del negocio) y contabilidad de gestión (requisitos de información para el rendimiento actual). Existen tres preguntas sobre la empresa a las que se debería dar respuesta para una gestión financiera efectiva:

Pregunta 1. ¿Cuál ha sido el rendimiento de la empresa en el pasado (y las razones) y cuál es su situación en el presente?
Es completamente lógico que, antes de planificar el futuro, deberá establecerse exactamente dónde se encuentra la empresa en el presente en cuanto a dinero y ganancias y qué ha contribuido a llevar a la empresa a su posición actual. Habrá que analizar las cuentas de pérdidas y ganancias, los balances de situación y los cuadros de financiación de los últimos años. Se requiere respuestas a determinadas preguntas sobre el rendimiento pasado antes de mirar hacia el futuro, no sólo porque el propietario necesita saber por qué ha rendido la empresa como lo ha hecho. Las relaciones entre ventas y gastos en el pasado determinarán más o menos las relaciones futuras.

Pregunta 2. ¿Adónde debe ir la empresa y cómo deberá llegar hasta allí?
La mayoría de la gente dirige sus empresas sin saber realmente adónde van. La actividad conocida como planificación empresarial es simplemente una manera sistemática de fijar objetivos comerciales (adónde quiere el propietario que vaya la empresa) durante el período venidero y la estrategia y planes (cómo llegará hasta allí) para alcanzar estos objetivos. El propietario necesitará producir previsiones de ventas y gastos para el período siguiente y los recursos para llevar a cabo esta actividad, habrá que recopilar y analizar una buena cantidad de información sobre el rendimiento actual y las razones de este rendimiento. La información sobre influencias externas del mercado, así como los propios puntos fuertes y débiles, formarán la base de las previsiones. Por tanto, se necesita un sistema para captar esta información y que le permita al propietario extraerla y emplearla con facilidad.

Pregunta 3. ¿Qué procedimientos de seguimiento y sistemas de control harán falta par asegurar que la empresa se desarrolle según lo planificado y que se puedan tomar medidas correctoras cuando sea necesario?
Puesto que es difícil predecir con exactitud cómo se desarrollará la empresa durante el período de planificación (hasta tres años), deberían instalarse cuantas salvaguardias sean posibles para que la dirección tenga control pleno sobre el dinero y las ganancias. Hay una serie de procedimientos y sistemas que se pueden aplicar. Por supuesto que todo cuesta dinero y la gestión financiera apropiada no es ninguna excepción: el esfuerzo dedicado a estos procedimientos y sistemas es una inversión en el éxito a largo plazo de la empresa y, como cualquier otra inversión, deberían sopesarse los costes y beneficios antes de actuar.



Bibliografía

- Drucker. Su visión sobre: La administración, la organización basada en la información, la economía, la sociedad. Grupo Editorial Norma. 1996.
- Reddin, Hill. Gerencia por resultados. Fondo Editorial Legis. Bogotá-Colombia. 1991.
- Documento de la Universidad Central del Ecuador- Facultad de Ciencias Administrativas, Instituto Superior de Educación a Distancia-ISED
- Wilson, Peter. Gestión Financiera en la pequeña y mediana empresa. Ediciones Pirámides, S.A. Madrid.1994.

Internet:
http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/admi/admi.shtml